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家電賣場ABC品牌的運作思路（空調(diào)版本）
一般而言，生產(chǎn)廠家會根據(jù)市場需要與自身實際情況將產(chǎn)品線劃歸為四類：
形象產(chǎn)品、主推產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、特價產(chǎn)品，整個產(chǎn)品線下來，都有一個清晰的產(chǎn)品結構、價格結構、特色結構，并且，還會冠以副品牌推廣策略，同樣在運作一個商場的時候，也會出現(xiàn)這種情況，我們將大品牌領導下的ABC品牌架構，設計了一個比較系統(tǒng)的復合品牌模型，分解為：“1+2+3+4” 復合品牌模式，例如：
備注：以一個普通商場為例，僅供參考��！
整個品牌架構都是統(tǒng)領在“1”個主品牌商場品牌下的，接下來就是“2”線品牌，主打品牌，“3”線品牌，低端品牌，“4”線品牌，特殊運作的品牌，
主品牌：商場空調(diào)，例如：國美空調(diào) ，蘇寧空調(diào)，三聯(lián)空調(diào)
子品牌梯隊： 商場一線品牌：海爾，海信
商場二線品牌：LG，科龍，長虹
商場三線品牌：奧克斯，新科，松下
特殊運作品牌：美的
下面討論一下這個大品牌統(tǒng)領下的多元化復合品牌市場運作思想：
主品牌運作思路：
在一般的運作中，主品牌都會附加一個特色的宣傳賣點，例如：三聯(lián)空調(diào)，終生免費移機，蘇寧空調(diào)，至真至誠的服務，國美空調(diào)的金牌空調(diào)等等，所有空調(diào)的運作都是在這個特色賣點的支撐下來維系的；
一線品牌運作思路：
無論從銷售數(shù)量，還是銷售質(zhì)量分析，一線品牌在區(qū)域市場上占比都非常大，這里的說的一線品牌僅僅是針對區(qū)域市場而言，例如，在山東，海爾，海信的市場份額就比較高，而到了廣東，就是格力，美的，一線品牌運作成功與否，對商場主品牌運作影響比較大。
但是從利潤質(zhì)量分析，一線品牌并不是主要利潤的來源，但是一線品牌可以聚集人氣，與主品牌相得益彰，提高成交幾率，從而為其它品牌創(chuàng)造更多的銷售機會。
在運作這一線品牌時,建議基本運作思路是長線產(chǎn)品上柜，突出差異化型號銷售，一線品牌的利潤低都是大家所公認的，因此，必須突出長線產(chǎn)品上柜，但是一定突出差異化銷售，例如：包銷型號，定制型號，專供型號，只有這樣才能做到既可以上量，也可以提高利潤。
終端生動化建設
終端所有產(chǎn)生銷售機型必須占到樣機總數(shù)的90%，正常銷售機型庫存必須占到品牌庫存的60%，掛機柜機比例必須達到公司要求的比例。
終端海報、爆炸貼、促銷海報、宣傳海報，必須定期更換，保持清新整潔的宣傳風格。
必須懸掛公司的新年度的形象產(chǎn)品，例如：海信的變頻真流系列，海爾的氧吧智慧眼系列，并作個性化包裝。
重點推廣機型必須做迷惑式包裝，即在一個機型上必須貼上兩個以上的活動爆炸貼，對顧客來說是起到吸引顧客眼球作用，但是對競爭對手來說科一起到迷惑對方作用。
公司提供的演示道具，比如海信公司的變頻演示，海爾公司的氧吧演示，都必須通電演示，展現(xiàn)動態(tài)演示效果。
促銷資源的最優(yōu)占用
占用公司的最大的促銷資源
只要是廠家提供的贈品，必須打破廠家提供的贈品匹配方案，必須按照商家?guī)齑鎭磉m當調(diào)劑贈品，并要求贈品活動方案區(qū)別于競爭對手。
優(yōu)秀促銷導購的配置與管理
公司必須提供本公司最優(yōu)秀的終端導購員，必須具備豐富的產(chǎn)品知識，一定的心理素質(zhì)，敬業(yè)精神，吃苦精神，風吹不到的韌勁。
促銷活動的持久化與爆炸性
促銷活動在終端表現(xiàn)必須是連續(xù)的，并且是持久性的，并且具有爆炸性，無論是采用何種形式的。
二線品牌思路：
運作二線品牌是否成功直接關系到商家毛利率的升降，二線品牌隊公司的貢獻率與到達率都比較高，因此商家往往在一線品牌的掩護下主推二線品牌，二線品牌更需要廠家提供比較大的資源，在充分利用廠家資源的基礎上，適當偏重增加商家資源，在終端推廣中加以重點推介。
三線品牌運作思路：
三線品牌一般使用來防御市場的，三線品牌最大的優(yōu)勢是價位上的優(yōu)勢，最大的劣勢在與售后服務的滯后效應，比如樂華空調(diào)，開始運作時為很多商家的重點推廣品牌，但是樂華品牌轟然倒塌退出市場后，引起的一系列影響都會不同程度的影響形象。還有一點非常重要的是，特別注意在空調(diào)旺季一定要將三線品牌庫存降到最小，這些品牌有可能到了旺季會出現(xiàn)連續(xù)畫圈的可能性。
特殊梯隊運作：
現(xiàn)在，在很多地級市的很多百貨業(yè)態(tài)商場，都采用代貨安裝的操作模式，代理商租賃商家的場地，每月提供一定的費用，安裝費用按照一定的比例分成，我們稱之為，特殊梯隊，鑒于特殊梯隊在業(yè)務操作模式上的差異，在商家沒有庫存，也就沒有資金占用，因此，相對產(chǎn)品代理商而言，商家只是租用給對方場的，提供一個形象宣傳與終端流通平臺，因此，這個特殊品牌在主空調(diào)這個大品牌內(nèi)只能是一個補給型品牌，但是在規(guī)劃特殊品牌時，經(jīng)營策略更是差異化經(jīng)營中的差異化運作，否則會產(chǎn)生負贏利效應，即：對廠家來說是贏利的，可能是不贏利的，但是對商家來說，卻是負贏利的，因為商家的銷售收入包括正常差價收入與非營業(yè)收入，在非營業(yè)收入保持一定的情況下，正常差價收入相比較商家投入的展臺資源、贈品資源、人力資源就表現(xiàn)出負得差值，運作一個品牌出現(xiàn)了邊際效應過了贏虧點出現(xiàn)反向曲線時，對我公司形成了潛虧，所以在運作這個特殊品牌時，不打價格戰(zhàn)，而是打差異化型號的價值服務戰(zhàn)。
下面為某區(qū)域內(nèi)兩個家電連鎖品牌的空調(diào)格局分析：
以某商場2004年品牌運作思路為例，進一步說明：
2004年銷售戰(zhàn)略：
整合空調(diào)市場 回歸利潤原點 全力打造空調(diào)新形象
2004年銷售策略：
重點支持一線品牌
有度扶持二線品牌
“放牧”三線品牌
根據(jù)20/80法則，將80%的資源全部集中在20%的品牌上，產(chǎn)生80%的銷量。
有度扶持二線品牌，最重要的一點是二線品牌能為創(chuàng)造一定的利潤，彌補一線品牌的虧損。
三線品牌，我們只能用一種放牧的策略來形容，三線品牌數(shù)量比較多，大多是實力均衡的企業(yè)，品牌影響力相當，這些品牌是非常愿意上量的品牌，因此適當運用放牧的策略，利用上游資源，來提升自己的銷量。
綜上所述，作為家電商場的一名終端操盤手，在運作整個商場在時，要根據(jù)具體市場競爭情況，確定ABC品牌的大品牌運作思路，分析每個層面的品牌運作，擴大品牌陣容，豐富品牌內(nèi)涵，增強品牌組合對抗力，從而提高整體銷售，同時，還要必須對自己經(jīng)營的品牌了如指掌，要保持品牌創(chuàng)造利潤的最大化，要多了解所在商圈中經(jīng)營品牌的銷售情況，注意經(jīng)營品牌的優(yōu)化，不斷的引入新的品牌，要學會權衡引入品牌的投入與產(chǎn)出比，比較邊際效應，要考慮到品牌的安全系數(shù)與危險系數(shù)，不斷的調(diào)整老的品牌，保持自己經(jīng)營品牌不斷的創(chuàng)造新的利潤增長點是時刻審視的話題，這是大品牌統(tǒng)領下的多元化復合品牌市場運作思想的精髓所在。
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